Sénégal - La reforme de l’administration publique, condition de succès du PSE

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De nombreux manquements dans l’organisation et le fonctionnement administratifs ont été signalés par l’Inspection Générale d’Etat (IGE) dans le rapport qu’elle vient de remettre au Chef de l’Etat. Parmi ces dysfonctionnements, figurent en bonne place l’inobservation des règles de création et de dissolution des services publics et, en particulier, les dérives récurrentes des décrets portant répartition des services de l’Etat, à travers lesquels il est fait recours, de plus en plus, à la création, la dissolution ou la modification de dénomination de structures. Or, comme on le sait, pour espérer être à moyen et long termes un pays véritablement émergent, le Sénégal a besoin de s’appuyer sur des réformes structurelles dépassant le champ purement économique et parmi lesquelles la réforme de l’administration publique occupe une place importante, en raison de sa transversalité et parce qu’elle conditionne de beaucoup la réussite du PSE, ainsi que des réformes sectorielles qu’elle a vocation à appuyer et à coordonner l’harmonisation.

Les ruptures annoncées par les dirigeants du pays devraient ainsi se focaliser sur l’amélioration de la gouvernance administrative et de la qualité des prestations de service public, en tant qu’axes majeurs de la réforme de l’administration que les citoyens et les entreprises privées appellent de leurs vœux. A l’évidence, ce qu’il faut retenir des dysfonctionnements constatés dans notre administration, c’est qu’ils sont surtout liés à des défaillances humaines, car reposant, soit sur des postures solitaires, soit sur un insuffisant sens des responsabilités, de la part de managers publics qui ne semblent pas avoir suffisamment perçus que le service public est un sacerdoce placé sous les signes de l’impersonnalité, de la rationalité, de l’objectivité et de l’humilité…     L’administration, qui a été complètement déstructurée sous le précédent régime, a donc besoin d’être rénovée pour en rétablir les fondamentaux, conférer aux actions des structures publiques plus d’efficacité, d’efficience et de pertinence et garantir toutes les chances de satisfaction des besoins essentiels des populations. A cet égard, des efforts soutenus, en faveur de la rationalisation de son organisation et du renforcement du professionnalisme et de l’intégrité du personnel de l’Etat, devraient être menés à tous les niveaux, afin de briser les mauvaises habitudes liées au patrimonialisme, au clientélisme, au laxisme, à la corruption et aux conflits d’intérêts et de disposer d’une administration entièrement dédiée à la satisfaction de l’intérêt général.      Des critiques récurrentes sont en effet relatives au fonctionnement et aux actions de l’administration, qui ne sont, ni orientés vers la satisfaction des besoins des populations, ni placés sous le signe de la transparence et de l’équité. La baisse de l’autorité de l’Etat pour des raisons essentiellement démagogiques, constatée au cours de cette dernière décennie et la désorganisation consécutive des services publics, ont conduit à l’émergence d’une culture d’antivaleurs. La corruption et la recherche du gain facile sont devenues des réflexes ancrés dans les subconscients, élargissant le seuil de tolérance à l’égard d’actes qui, pour aussi graves et répréhensibles qu’ils puissent être, sont apparus comme acceptables dès lors qu’ils étaient perpétrés au seul préjudice de l’Etat.    Aussi, faudrait-il se focaliser tout d’abord sur l’amélioration du travail gouvernemental, car, au-delà des procédures  de coordination et de concertation interministérielles, l’efficacité du travail gouvernemental requiert de réelles capacités d’impulsion et d’animation interministérielles, ainsi que de suivi des décisions gouvernementales. Une certaine tendance à la centralisation et aux actions solitaires perdure cependant au niveau de la superstructure, certaines relations interministérielles étant même parfois caractérisées par la rétention d’informations et les stratégies de contournement. De même, l’ingérence régulière à travers des déclarations publiques, de militants du parti présidentiel et de membres de l’entourage du Chef de l’Etat, dans des questions à l’ordre du jour gouvernemental, décrédibilise les autorités et soulève des questions quant à leur capacité à leur imposer une certaine retenue, voire une discipline.   Par ailleurs, s’il est vrai que le PSE constitue actuellement le principal référentiel du programme gouvernemental, les rôles respectifs de la Primature et du BOSSE de la Présidence de la République devraient être clairement formalisés, par des procédures pratiques appropriées, afin d’éviter d’éventuels dysfonctionnements comme cela avait été le cas dans un passé assez récent, d’après des confidences émanant de l’entourage même du Chef de l’Etat et relayées dans la presse. Compte tenu de ce que l’on sait maintenant sur les actions de l’ancien « boss » du BOSSE court-circuitant le précédent Premier Ministre , ainsi que de l’emprise directe qu’il avait sur d’autres membres du gouvernement, la question du maintien du rattachement de cette entité à la Présidence de la République mérite d’être posée et, sans doute, faudrait-il à présent penser à la rattacher tout simplement à la Primature.    Sur un autre plan, du fait de leur suppression il y a quelques années, les secrétariats généraux, bien qu’ayant été, au fil des ans, progressivement réinstallés dans les ministères, voient leur rôle continuer à être joué par les cabinets, avec comme conséquences des hiatus dans la coordination des directions techniques, des écueils à la continuité du service public et une certaine politisation de l’administration préjudiciable au principe de neutralité. De plus, le directeur de cabinet étant très souvent  choisi « intuitu personae » parmi les proches du ministre ou les membres de son parti, il est, de ce fait, appelé en principe à quitter le ministère au départ de celui-ci, ce qui pose le problème de la préservation de la mémoire institutionnelle du département. Aussi, la question serait d’un intérêt certain si des dispositions claires pouvaient être prises pour éviter la dualité des positionnements respectifs du directeur de cabinet et du secrétaire général.    S’agissant de l’organisation administrative proprement dite, force est de relever des conflits d’attributions et des dysfonctionnements criants au regard des activités menées dans certains ministères et organes de l’Etat. A titre d’exemples, l’on peut citer des séminaires sur « l’état du service public en Afrique » ou sur « la gestion axée sur les résultats » organisés sous le précédent gouvernement par un ministère aux attributions horizontales et par un organe de contrôle. Dans la mesure où ce genre d’activités devrait plutôt relever, sur le plan substantif, des attributions du Bureau Organisation et Méthodes (BOM), ces structures et ministères auraient dû, en principe, s’en remettre à cette entité pour leur réalisation, dans le cadre d’une relation de prestation de service basée sur une « approche projet ». Au demeurant, force est de souligner que la formation permanente des agents de l’Etat ne saurait se limiter à des séminaires ou ateliers, voire à de la formation académique. Dans la recherche d’une appropriation et d’une application réelle par les agents publics des outils modernes de management et des principes de bonne gouvernance, une prépondérance devrait être accordée à la formation-action, le « learning by doing », qui s’acquiert, se forge et se contrôle à la faveur des activités menées au quotidien dans les services, sous le « coaching » de supérieurs hiérarchiques eux-mêmes bien formés, dotés d’une véritable culture administrative et imbus des principes et valeurs du service public.   Pour ce qui concerne les corps de contrôle et d’inspection, il faut reconnaître que, quels que soient les éléments de prévention, d’appui-conseil et de formation contenus dans leurs objectifs et activités, leurs fonctions de vérification/inspection ne devraient pas être conciliables avec l’exécution de tels séminaires. En l’espèce, les besoins identifiés en matière de maîtrise de la planification stratégique et de la gestion axée sur les résultats, dans le cadre sans doute de la mise en œuvre des cadres de dépenses à moyen terme (CDMT) et des exercices de budgétisation pluriannuelle, auraient dû être traités avec la collaboration des ministères en charge de l’économie et des finances, ainsi que du budget et les actions de formation y afférentes, être exécutées d’accord parties par le BOM et/ou tout autre service de l’Etat dédié à la formation permanente des agents publics.   Quant au BOM, recréé à la faveur du décret de répartition des services n° 2013-1225 du 4 septembre 2013, il y a lieu de se poser à son sujet la question de savoir s’il est suffisamment prêt pour impulser la dynamique de changement que requiert la mise en place de services publics de qualité, transparents et tournés vers la satisfaction des usagers. Si cette structure ayant vocation à entreprendre la réforme de l’administration publique et à appuyer les réformes sectorielles ne dispose pas des moyens humains et méthodologiques nécessaires et suffisants pour accomplir ses missions, sa pérennisation devrait être questionnée, ou, pour le moins, son rôle et sa place redéfinis dans le contexte actuel où doivent être promues de nouvelles stratégies et approches.    En tout état de cause, il conviendrait de veiller à éviter les actions de substitution, en particulier de la part de structures dont les activités sont caractérisées par l’interministérialité, voire la supraministérialité. Bien que les attributions et l’organisation de chaque ministère ou organisme public fassent l’objet, en principe, d’un texte formel, l’absence de précisions suffisamment détaillées sur les missions et attributions, ajoutée à la faiblesse des mécanismes de concertation, conduisent à des empiètements sur les prérogatives d’autres structures, phénomène accentué par ce qui apparaît comme une « course aux résultats visibles ». Aussi, les ambitions affichées par certains départements ou organes, du fait de l’intégration de compétences transversales dans leurs attributions, nécessitent-elles d’assurer une articulation entre ces attributions et les différents niveaux de décision. A cet égard, il faudrait, sans doute, définir dorénavant dans les textes d’organisation, de manière complète et précise, la nature des interrelations de telles structures avec les autres services aux attributions voisines ou complémentaires, ainsi que leurs modalités d’intervention et /ou modes opératoires.   Le fonctionnement des services est caractérisé par ailleurs, selon le cas, par l’inertie ou l’inefficacité des actions, due pour une large part à une faible capitalisation des expériences. Une dynamique reposant sur des outils de programmation et de suivi-évaluation des activités devrait donc être créée au niveau de chaque ministère, permettant de peser de façon positive sur l’opérationnalisation des politiques, ainsi que sur la productivité et l’efficacité du travail. Au niveau des procédures de gestion et des méthodes de travail, les comportements sélectifs et les mauvais réflexes, générés par la lourdeur des procédures, l’absence de guides à l’intention des usagers, le népotisme des managers publics, la politisation des agents et la corruption, ont un impact négatif dans les relations avec le public. Il faudrait, pour y remédier, s’atteler à poursuivre et développer l’intégration des TIC dans le travail administratif afin de « dépatrimonialiser » les actions, en promouvant l’e-administration, notamment à travers l’informatisation des systèmes de gestion - « sectoriels » comme « transversaux » - et la mise en place d’un cadre général interactif garantissant l’accessibilité des informations et les communications transactionnelles. Au sujet des systèmes de gestion, il faut souligner que c’est l’absence d’interface entre les applications spécifiques (douanes, impôts, cadastre, urbanisme, etc.) et celles transversales, qui crée des ruptures dans la chaîne de traitement et d’exploitation externes des dossiers et qui explique, dans une large mesure, la faiblesse des entités assumant des fonctions d’appui stratégique, en particulier de planification, de suivi-évaluation, d’études statistiques et d’information/communication.   Sur un autre plan, dans le souci d’améliorer les prestations de service public tout en participant à la promotion et au renforcement de la citoyenneté, il serait opportun de susciter la mise en œuvre d’un véritable « marketing public », par l’organisation régulière de sondages auprès des usagers du service public, ainsi que par la réalisation périodique d’« audits sociaux » effectués par les citoyens.    Enfin, en matière de gestion et développement des ressources humaines, le Président de la République aurait récemment donné, lors d’une réunion technique de haut niveau, « des instructions pour la maîtrise de la masse salariale et le renouvellement des effectifs de la fonction publique, ouvrant ainsi des perspectives de recrutement »… Si le Chef de l’Etat est préoccupé, à juste titre, de la nécessité de produire des résultats visibles dans le domaine de l’emploi, notamment celui des jeunes de la banlieue et du monde rural, le « renouvellement des effectifs de la fonction publique » risque d’être problématique et obligerait de devoir éviter un double risque : celui d’ouvrir un nouveau front social en faisant procéder au départ de la fonction publique d’un nombre important d’agents et celui de grever le budget de l’Etat en procédant à un recrutement massif, « toutes choses égales par ailleurs ». Sans parler, du reste, du nombre relativement faible de jeunes susceptibles d’être ciblés, au regard des exigences et critères en termes de profils…   C’est pourquoi l’idée « d’identifier des niches d’emplois dans les secteurs à fort potentiel tels que l’agriculture, les infrastructures et l’environnement, afin de créer les milliers d’emplois directs et indirects nécessaires pour la jeunesse » nous semble plus indiquée, en gardant cependant présent à l’esprit que l’intensification ou le développement de projets/programmes dont la mise en œuvre contribuerait à la création de tels emplois devrait s’inscrire dans une perspective de pérennisation, donc d’internalisation, afin d’assurer la durabilité des actions entreprises et de pouvoir se réjouir d’avoir créé, in fine, des emplois permanents et non précaires.   source :http://www.sudonline.sn/la-reforme-de-l-administration-publique-condition-de-succes-du-pse_a_20213.html